Все! Сдаю CCSP (Cisco Certified Security Proff).
И ума прибавится в процессе подготовки и пустое место на стенке будет чем завесить :-)
И вообще надо держать себя в тонусе в профессиональном плане.
7 октября 2010 г.
17 сентября 2010 г.
Комментарии к памятке руководителю.
К вот этой записи в блоге.
Так же выражаю свои мысли (не по всем пунктам):
3. У проактивных людей в списке приоритетов то дело, которое даст немедленные результаты.
Есть такое правило тайм-менеджмента: никогда не выполняй сегодня того, что можно отложить на завтра.
Еще: если мы разобьем стратегическую цель до уровня задачи, то тогда можно добиваться НЕМЕДЛЕННЫХ результатов.
Так что кому как удобней.
5. Лучше брать уже готовых нормальных людей, чем обучать неготовых ненормальных.
Зависит от занимаемой позиции, стратегии компании, стиля руководства… Вводных много.
6. Не надо сравнивать подчиненных с собой. Надо внимательно их слышать - у каждого свой ритм, своя скорость, своя работа и своя жизнь. Понимание этого в совокупности ведет к хорошим результатам на длинной дистанции.
Совсем как в НЛП: слушать подчиненных, смотреть на результаты их работы, чувствовать их настрой :-).
А сравнивать можно. Нельзя делать глупые выводы.
7. Если он упускает сроки - он не понимает ЧТО или КАК надо делать. Не понимает, но объяснить своего непонимания не может.
Сотрудник будет объяснять свое непонимание задачи, только если его попросили об этом. Если обратная связь не отстроена, это не его вина.
8. Хороший продавец - всегда распиздяй. Хороший распиздяй - не всегда продавец. Хороший продавец - не распиздяй стоит очень дорого
Распиздяй – плохой ВЫПОЛНИТЕЛЬ любой задачи. Потому что РАСПИЗДЯЙ.
10. В команде должно быть большинство проактивных людей, и хотя бы один реактивный, ответственный за процесс или процедуру.
1) В команде должны присутствовать все социальные роли.
2) Реактивный -ОТВЕТСТВЕННЫЙ? Знаю, знаю! Зицпредседатель Фунт!
11. Самые большие и распространенные ошибки руководителя - вписываться за кого-то из команды, тянуть слабых и забыть о том ради чего делается бизнес.
Задача полководца – находится на высшей точке (холм, гора) и управлять ходом сражения. Если он спустится вниз, чтобы показать войнам, как махать мечом – сражение будет проиграно.
13. Если Вы хотите, чтобы Ваше подразделение работало самостоятельно, а не в ручном режиме - формируйте команду, ответственность, заинтересованность в результате. Это долго, трудно, но необходимо.
Интеграция – наше Все.
Ну и добавлю от себя:
14. Хороший руководитель – это профессия. Этому обучаются и тренируются. Исключение – гении. Их имена записаны в истории.
Если Вы дочитали до этого места - Вы не из их числа. :-)
Так же выражаю свои мысли (не по всем пунктам):
3. У проактивных людей в списке приоритетов то дело, которое даст немедленные результаты.
Есть такое правило тайм-менеджмента: никогда не выполняй сегодня того, что можно отложить на завтра.
Еще: если мы разобьем стратегическую цель до уровня задачи, то тогда можно добиваться НЕМЕДЛЕННЫХ результатов.
Так что кому как удобней.
5. Лучше брать уже готовых нормальных людей, чем обучать неготовых ненормальных.
Зависит от занимаемой позиции, стратегии компании, стиля руководства… Вводных много.
6. Не надо сравнивать подчиненных с собой. Надо внимательно их слышать - у каждого свой ритм, своя скорость, своя работа и своя жизнь. Понимание этого в совокупности ведет к хорошим результатам на длинной дистанции.
Совсем как в НЛП: слушать подчиненных, смотреть на результаты их работы, чувствовать их настрой :-).
А сравнивать можно. Нельзя делать глупые выводы.
7. Если он упускает сроки - он не понимает ЧТО или КАК надо делать. Не понимает, но объяснить своего непонимания не может.
Сотрудник будет объяснять свое непонимание задачи, только если его попросили об этом. Если обратная связь не отстроена, это не его вина.
8. Хороший продавец - всегда распиздяй. Хороший распиздяй - не всегда продавец. Хороший продавец - не распиздяй стоит очень дорого
Распиздяй – плохой ВЫПОЛНИТЕЛЬ любой задачи. Потому что РАСПИЗДЯЙ.
10. В команде должно быть большинство проактивных людей, и хотя бы один реактивный, ответственный за процесс или процедуру.
1) В команде должны присутствовать все социальные роли.
2) Реактивный -ОТВЕТСТВЕННЫЙ? Знаю, знаю! Зицпредседатель Фунт!
11. Самые большие и распространенные ошибки руководителя - вписываться за кого-то из команды, тянуть слабых и забыть о том ради чего делается бизнес.
Задача полководца – находится на высшей точке (холм, гора) и управлять ходом сражения. Если он спустится вниз, чтобы показать войнам, как махать мечом – сражение будет проиграно.
13. Если Вы хотите, чтобы Ваше подразделение работало самостоятельно, а не в ручном режиме - формируйте команду, ответственность, заинтересованность в результате. Это долго, трудно, но необходимо.
Интеграция – наше Все.
Ну и добавлю от себя:
14. Хороший руководитель – это профессия. Этому обучаются и тренируются. Исключение – гении. Их имена записаны в истории.
Если Вы дочитали до этого места - Вы не из их числа. :-)
22 июня 2010 г.
Функционеры и сервисники.
Функционеры – люди, делающие работу. Просто делают работу (возможно даже для чего-то). Их задача: ВСЕГДА делать работу. Главным критерием успешности работы являются постоянство выполнения работы.
Сервисники – люди, делающие работу для КЛИЕНТА. Делают работу для кого-то (не для чего-то). Их задача: делать работу ВСЕГДА для клиента. Главным критерием успешности их работы является удовлетворенность клиента.
Связь с орг. структурой: в функциональной структуре почти все являются функционерами, в матричной (проектной) – имеют все шансы сервисники.
Стиль работы функционеров сложился еще со времен СССР. Они занимают почти 100% рабочих мест в органах власти, различных МУП, МГУП и прочих прогосударственных предприятиях (имеется в виду не форма бизнеса) типа Почта России, Сбербанк и т.д. Эффективность выполнения конкретной задачи близка к нулю, эффективность высиживания пенсий, льгот, дотаций, субсидий – очень велика.
Сервисники – поговорим про них?
Сервисники – люди, делающие работу для КЛИЕНТА. Делают работу для кого-то (не для чего-то). Их задача: делать работу ВСЕГДА для клиента. Главным критерием успешности их работы является удовлетворенность клиента.
Связь с орг. структурой: в функциональной структуре почти все являются функционерами, в матричной (проектной) – имеют все шансы сервисники.
Стиль работы функционеров сложился еще со времен СССР. Они занимают почти 100% рабочих мест в органах власти, различных МУП, МГУП и прочих прогосударственных предприятиях (имеется в виду не форма бизнеса) типа Почта России, Сбербанк и т.д. Эффективность выполнения конкретной задачи близка к нулю, эффективность высиживания пенсий, льгот, дотаций, субсидий – очень велика.
Сервисники – поговорим про них?
22 апреля 2010 г.
Неструктурированное начало: знания, навыки, способности.
Знания, навыки, способности – 3 инструмента, способные адекватно помочь решить какую-либо задачу в менеджменте.
Одна из сторон менеджмента – менеджмент самого себя, самоуправление. То, как человек управляет этими 3 инструментами для самого себя, с большой вероятностью указывает также на общую квалификацию руководителя.
Рассмотрим эти инструменты более подробно, начиная с конца:
Способности – это врожденные человеческие качества (длина ног, диапазон чувствительности органов чувств и т.д.). Влиять на них, с целью увеличения, крайне сложно. Можно лишь уменьшить. По крайней мере, уровень сегодняшней биоинжинерии, генетики и прочих наук, призванных дать человеку возможность управлять именно способностями, в значительной мере беден (хотя, производители протезов, к примеру, периодически начинают рекламные компании в стиле: «Наши искусственные ноги лучше Ваших настоящих»). Итак, определим способности, как данные природой ограничения. Развить – сложно, передать – нельзя.
Навыки – опыт, однократно или многократно повторенный. Количество и качество повторений зависит от стратегий обработки информации человеком (пресловутая T.O.T.E. - машинка). Крайне ценный инструмент…. для Дурака. Ведь, как известно, дурак учится именно на своих ошибках. Передать навык невозможно именно из-за его специфичности, он привязан к своему носителю, так же как и способности и даже больше.
Знания. Вот это есть наш непосредственно самый ценный актив. Знания можно передать, взять, увеличить и, до некоторой степени, уменьшить (хотя свойство человека забывать свои знания либо относится к людям, умеющим структурировать содержимое своего мозга, либо, банально – к первым проявлениям старости). Знания составляют почву для более эффективного закрепления навыков, могут развивать «псевдоспособности» (появление бумаги позволило человеку не использовать свою память на ненужное запоминание, все делает бумага). Именно знания – самый гибкий инструмент из приведенных трех, инструмент не Дурака, но Умного, а возможно и Мудрого человека.
А теперь о фактах: большинство людей, отрицают использование в своей работе знаний, опираясь на способности и навыки (интуицию и опыт). Сделаю акцент, именно ОТРИЦАЮТ. Часто это сопровождается подобными выражениями: «Все, что вы тут рассказали - это все теория, а на практике все иначе». Определенная часть людей достаточно пассивно относятся к знаниям: «Есть время – почитаю, нет времени – нафиг ваши научные вензеля, у меня работа стоит».
Таким образом, категория Дураков (здесь нет личного подтекста) растет и ширится.
Почему?
Кажется, это происходит потому, что процесс работы со знаниями – это один из процессов управления. А делать это, ох как лениво и, скажем честно, удовольствия доставляет мало.
Второй причиной мне видится, желание переложить сам процесс управления на внешние факторы, «сброс» ответственности.
Но об этих двух причинах, а также о том, что со всем этим делать руководителю расскажу в следующий раз.
Одна из сторон менеджмента – менеджмент самого себя, самоуправление. То, как человек управляет этими 3 инструментами для самого себя, с большой вероятностью указывает также на общую квалификацию руководителя.
Рассмотрим эти инструменты более подробно, начиная с конца:
Способности – это врожденные человеческие качества (длина ног, диапазон чувствительности органов чувств и т.д.). Влиять на них, с целью увеличения, крайне сложно. Можно лишь уменьшить. По крайней мере, уровень сегодняшней биоинжинерии, генетики и прочих наук, призванных дать человеку возможность управлять именно способностями, в значительной мере беден (хотя, производители протезов, к примеру, периодически начинают рекламные компании в стиле: «Наши искусственные ноги лучше Ваших настоящих»). Итак, определим способности, как данные природой ограничения. Развить – сложно, передать – нельзя.
Навыки – опыт, однократно или многократно повторенный. Количество и качество повторений зависит от стратегий обработки информации человеком (пресловутая T.O.T.E. - машинка). Крайне ценный инструмент…. для Дурака. Ведь, как известно, дурак учится именно на своих ошибках. Передать навык невозможно именно из-за его специфичности, он привязан к своему носителю, так же как и способности и даже больше.
Знания. Вот это есть наш непосредственно самый ценный актив. Знания можно передать, взять, увеличить и, до некоторой степени, уменьшить (хотя свойство человека забывать свои знания либо относится к людям, умеющим структурировать содержимое своего мозга, либо, банально – к первым проявлениям старости). Знания составляют почву для более эффективного закрепления навыков, могут развивать «псевдоспособности» (появление бумаги позволило человеку не использовать свою память на ненужное запоминание, все делает бумага). Именно знания – самый гибкий инструмент из приведенных трех, инструмент не Дурака, но Умного, а возможно и Мудрого человека.
А теперь о фактах: большинство людей, отрицают использование в своей работе знаний, опираясь на способности и навыки (интуицию и опыт). Сделаю акцент, именно ОТРИЦАЮТ. Часто это сопровождается подобными выражениями: «Все, что вы тут рассказали - это все теория, а на практике все иначе». Определенная часть людей достаточно пассивно относятся к знаниям: «Есть время – почитаю, нет времени – нафиг ваши научные вензеля, у меня работа стоит».
Таким образом, категория Дураков (здесь нет личного подтекста) растет и ширится.
Почему?
Кажется, это происходит потому, что процесс работы со знаниями – это один из процессов управления. А делать это, ох как лениво и, скажем честно, удовольствия доставляет мало.
Второй причиной мне видится, желание переложить сам процесс управления на внешние факторы, «сброс» ответственности.
Но об этих двух причинах, а также о том, что со всем этим делать руководителю расскажу в следующий раз.
Полезное для матрицы Эйзенхауэра
Дополнение к http://ashcherbakov.blogspot.com/2010/04/blog-post_21.html
Использую следующие рекомендации по матрице Эйзенхауэра.
Мероприятия категории А (Важно, Срочно):
1) ПОЖАР! Некогда думать пора бежать.
2) Самое лучшее время для выполнения (кайрос)
3) Time-Bomb. Мероприятие категории B, не выполненное вовремя. Здесь надо задуматься о правильности планирования.
Мероприятия категории B (Важно, НеСрочно):
1) Назначаем оптимальные сроки
2) Фактически мероприятия категории B являются профилактикой мероприятий категории A.
Мероприятия категории C (НеВажно, Срочно):
1) Делегируем
2) Выполняем только для удовольствия
Мероприятия категории D (НеВажно, НеСрочно): только для удовольствия
Какие мероприятия являются важными?
1) Те, которые дают большой ПЛЮС
2) Те, которые избавляют от большого МИНУСА.
3) «Мероприятие-затычка» - то, которое завязано на работу внешнего контрагента.
4) «Мероприятие-Я» - то, в котором необходимо личного участие. Мероприятия из этого пункта необходимо периодически проверять на возможность делегирования.
Какие мероприятия являются срочными?
Имеем 3 правила:
1) Работы всегда больше чем времени.
2) Никогда нельзя делать то, что можно отнести на завтра.
3) То, что нельзя отнести на завтра и является СРОЧНЫМ.
Использую следующие рекомендации по матрице Эйзенхауэра.
Мероприятия категории А (Важно, Срочно):
1) ПОЖАР! Некогда думать пора бежать.
2) Самое лучшее время для выполнения (кайрос)
3) Time-Bomb. Мероприятие категории B, не выполненное вовремя. Здесь надо задуматься о правильности планирования.
Мероприятия категории B (Важно, НеСрочно):
1) Назначаем оптимальные сроки
2) Фактически мероприятия категории B являются профилактикой мероприятий категории A.
Мероприятия категории C (НеВажно, Срочно):
1) Делегируем
2) Выполняем только для удовольствия
Мероприятия категории D (НеВажно, НеСрочно): только для удовольствия
Какие мероприятия являются важными?
1) Те, которые дают большой ПЛЮС
2) Те, которые избавляют от большого МИНУСА.
3) «Мероприятие-затычка» - то, которое завязано на работу внешнего контрагента.
4) «Мероприятие-Я» - то, в котором необходимо личного участие. Мероприятия из этого пункта необходимо периодически проверять на возможность делегирования.
Какие мероприятия являются срочными?
Имеем 3 правила:
1) Работы всегда больше чем времени.
2) Никогда нельзя делать то, что можно отнести на завтра.
3) То, что нельзя отнести на завтра и является СРОЧНЫМ.
Подписаться на:
Сообщения (Atom)
